為了探討提高ERP實施成功率，進一步營造我國ERP實施的科學發(fā)展環(huán)境，國內有關單位開展了“服務考驗ERP”的專題討論，這對于準備實施或正在實施ERP的企業(yè)如何確保ERP項目實施成功是十分必要的。
   
    無論ERP供應商，咨詢公司都認為“服務”的必要性，重要性和迫切性，我國實施ERP的企業(yè)也為ERP的供應商或咨詢公司付出了相當于ERP軟件價值的“服務”費，滿懷信心地認為ERP+服務=ERP實施成功。其結果如何呢？為什么有很多一部分企業(yè)仍然走上了一條“ERP不歸路”；仍然掉進“IT黑洞”；仍然以失敗而告終。有的被媒體大力宣染的ERP成功樣板企業(yè)，經不起實地考查，有的僅僅是財務加進銷存系統(tǒng)：大部分離散型制造企業(yè)的MPS、CRP、成本管理還處于“紙上談兵”狀態(tài)：絕大多數ERP實施企業(yè)仍處于單項應用和信息孤島階段，集成的道路還遙遙無期：企業(yè)的ERP系統(tǒng)仍停留在IT應用層面或應用軟件實施層面，沒有結合中國企業(yè)缺乏有效管理現狀，將推進ERP應用與實行管理創(chuàng)新結合起來。誠然，確有少部分企業(yè)，根據企業(yè)的實際需求，目標明確，措施得力，充分利用咨詢公司的資源，取得了成功。以上兩方面的教訓和經驗值得深思，其中，企業(yè)對ERP訴求的服務到底是什么樣的服務，作為企業(yè)一方也想談一下看法。
   
    1．信息的嚴重不對稱，造成對服務的涵義理解不同
   
    自黨的“十六”大明確提出以“信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”走新型工業(yè)化道路的戰(zhàn)略方針以來，我國企業(yè)信息化建設取得了顯著成效，企業(yè)實施ERP進入了一個新的快速發(fā)展階段，也催生了一大批開發(fā)商，ERP產品提供商以及咨詢公司。同時，我國的企業(yè)家們隨著改革的不斷深入，正在為建立現代企業(yè)制度經歷著前所未有的改革磨練，上ERP項目促進企業(yè)信息化建設，以次提高企業(yè)核心競爭能力的積極性很高，而對于ERP的原理，實施基礎、實施方法、尤其實施難度和風險缺乏足夠的認識，但這批領導以及屬下的管理骨干，對于本企業(yè)的產品開發(fā)、生產流程、物料供應、經營管理，確是十分精通。相反，一批ERP開發(fā)商、供應商和咨詢公司對ERP的原理和實施技術十分精通，但對于企業(yè)內部業(yè)務，尤其是不同行業(yè)離散型生產特點的企業(yè)生產經營不甚了解。這種信息的不對稱容易造成企業(yè)的領導對ERP服務和期望值過高，認為ERP+服務=ERP成功的交鑰匙工程，而ERP的開發(fā)商或咨詢公司進入到企業(yè)實施時，盡管進行了ERP理念培訓、ERP模塊培訓、實施培訓，但由于對企業(yè)的生產過程的復雜性，尤其對一批國有大型企業(yè)離散型生產過程，冷加工工序轉入轉出頻繁，熱加工有鑄鋼、鑄鐵、鍛冶和熱處理，以及產品總裝（零件數量近20萬個品種近十萬種）等復雜性認識不夠，在＂真刀真槍＂實施時困難重重，實施失敗后又把責任一推了之，使得本企業(yè)乃至同行業(yè)企業(yè)再實施ERP時望而卻步。
   
    2．售前服務急功近利現象嚴重
   
    要說不重視售前服務，確實對于ERP開發(fā)商、供應商，以及咨詢公司是不公正的。君不見一到哪個企業(yè)要上較大規(guī)模的ERP項目時，國內的一大批ERP供應商、咨詢公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業(yè)的信息部門一時門庭若市，應接不暇，多媒體解說做得一個比一個漂亮，對于企業(yè)提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務支持費用，不計后果，競相奪標。本人從事ERP應用工作已有十七年之久，曾參加過不少企業(yè)的ERP項目方案討論，還沒有見過一個ERP公司說過：對不起，根據你們企業(yè)的現狀目前還不適合上ERP項目。ERP是企業(yè)信息化的一部分，對于制造業(yè)而言，數字化設計（CAD，CAE，CAPP，PDM）、數字化制造（CAM）、數字化裝備都是企業(yè)信息化的重要內容，而對于流程工業(yè)而言，恐怕首先抓好PCS（過程控制系統(tǒng)）以及MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的自動化、信息化建設。找準企業(yè)信息化的切入點和突破口是信息化成敗的關鍵。ERP的售前服務的重要性可以說是該企業(yè)實施成敗的關鍵之一，售前服務要求供應商或咨詢公司不僅認真聽取企業(yè)經營、管理、生產、產品開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、以及行業(yè)特點，還要對企業(yè)的體制、技術條件、現有基礎做好真實有效的調查研究，為企業(yè)著想，實事求是地幫助分析決定上不上ERP項目。如果條件不成熟，暫不實施ERP，真正做到有所不為有所為；如果上ERP項目則明確目標、任務、措施還要確定預期效果，又要指出失敗風險的“瓶頸”因素。一個領導不重視，管理混亂，資金難于到位的企業(yè)；一個目前正處于繁忙的改制階段的企業(yè)；一個Intranet企業(yè)網絡尚未建好的企業(yè)；一個主生產計劃經常變更，工藝路線及工藝文件與現場生產一線嚴重不符合，產品的基礎BOM和期量標準體系尚未建立起來的企業(yè)，倉促上ERP項目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結局也是可想而知的。
   
    此外，售前服務的過程也是ERP提供商以及咨詢公司自我評價的過程，認真評估提供的ERP軟件以及實施能力能否確保企業(yè)實施成功，如果成功可能性很小就主動退出。為了一時的訂單收入，為了短暫的業(yè)績掙面子，而不顧項目失敗造成更大的負面影響，這種做法其實害了企業(yè)也害了自己。 那些拿企業(yè)作為自己不成熟ERP軟件和實施隊伍的試驗場所的做法是十分有害的。
   
    3．ERP的實施服務面臨嚴峻考驗
   
    ERP 的實施服務經歷了八十年代的Assistance（輔助），九十年代的Support（支持）以及目前稱之為Service（服務）的過程，服務更貼近企業(yè)，服務費用有的以人天數計算，并已基本接近軟件本身的價格。可見供需雙方都十分重視ERP實施服務的重要性。但是，就在這樣的環(huán)境下，為什么ERP項目實施的成功率仍然不高呢？原因很多，但從ERP服務去究其原因，概括起來有以下幾個方面：
   
    3.1 簽訂ERP合同條款內容不具體，無法定量確定什么樣的ERP項目算是成功了。
   
    由于國內缺乏各個行業(yè)ERP實施成功的規(guī)范與標準，一般在合同
   
    簽訂時對ERP支持服務內容由購買ERP的企業(yè)先寫一個框架內容，再由供方單位補充認可，由于買方企業(yè)對ERP理解的局限性，往往對實施的深度、難度認識不足，合同條款中缺少量化指標，ERP供應商，咨詢公司也由于先由銷售人員打頭陣，中標以后再派技術人員進廠實施服務，造成供需之間缺乏溝通。例如，ERP廠商通常把某一模塊“上線”作為完成的任務，但應用ERP的企業(yè)對“上線”的理解不僅是模塊的啟動，而且是該模塊已得到實際應用，以財務模塊“上線”成功為例，不只是財務憑證開始輸入，而是包括應收，應付，總賬，現金，固定資產等子模塊已投入應用，同時在采購與銷售作業(yè)后ERP能自動生成應付、應收業(yè)務， 這才算財務模塊的真正“上線”成功（生產與財務集成、成本核算姑且不論）。
   
    ERP之精華在于將企業(yè)的資源整合，實現信息流、物流、資金流的集成。一個典型的制造業(yè)，其ERP應用的核心業(yè)務是采購與庫存管理；財務與成本管理；生產管理三大子系統(tǒng)，借助于網絡和數據庫技術實現集成。國外對企業(yè)ERP實施成功與否分為A、B、C、D四大類，分別對企業(yè)采用ERP后庫存、BOM、工藝路線的正確率有高達98%的要求，并對ERP的財務模塊，生產模塊，庫存管理模塊的應用范圍都做出了量化規(guī)定。企業(yè)也急盼國家有關部門制訂相應的規(guī)范與標準，有利于ERP的實施與服務。
   
    3.2 服務隊伍的綜合技術能力亟待提高。
   
    作者拜讀過ERP供應商以及咨詢公司的負責人論述ERP服務
   
    理念、內容、對企業(yè)的要求與好處，這些服務確實對ERP實施成功起到了重要作用。但是，尚未發(fā)現這些ERP提供商，咨詢公司自身存在的綜合能力亟待提高的文章，似乎ERP在企業(yè)實施失敗只是企業(yè)的問題，他們可以羅織一大堆理由，什么領導不重視，基礎工作差，不作流程重組，企業(yè)本身的實施隊伍素質差等等。但咨詢公司，ERP提供商捫也應該認真反思，在這些失敗的企業(yè)里自身的表現又如何呢？筆者到過好幾個這樣的企業(yè)，主要存在的問題有以下幾個：
   
    ① ERP提供商或咨詢公司由于自身也處在國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來了又一批“新人”，工作重新做起，幾次反復，很大程度上打擊了企業(yè)的積極性。
   
    ② 某些外國品牌的ERP公司，一般通過代理或咨詢公司與企業(yè)簽訂ERP合同，軟件由外國公司提供，支持服務由咨詢公司負責。合同簽訂以前，他們與代理或咨詢公司緊密合作，到企業(yè)聯(lián)合“打單”，一旦合同簽訂，出于他們自身的利益，不再顧問企業(yè)的ERP實施情況，企業(yè)要找這些外國品牌的ERP公司提供進一步服務，服務費用。這就要求這些咨詢公司的服務隊伍，不僅熟練掌握外國品牌的ERP軟件，還要具備應對不同行業(yè)的ERP實施能力。
   
    ③ ERP的理念及其實施對象是跨行業(yè)的，正因為如此“博大精深”，演繹了中國企業(yè)近在近20年的ERP拼搏史，可稱得上“前仆后繼”。然而 不同的行業(yè)由于其生產經營模式，產品結構，差別太大，其ERP實施模塊的取舍和實施方法也很不一樣的，我們碰到過曾在流程型企業(yè)，如電冰箱廠、空調器廠、電視機廠做得較好的服務技術人員，到國有大型離散型企業(yè)做實施服務時，舉步維艱。面對復雜的工藝流程，面對幾十萬個品種的零件的編碼系統(tǒng)，面對CAD、CAPP、PDM、CIMS中企業(yè)已有資源的整合，拿不出一個可操作的解決方案來。有的服務支持人員不具備對企業(yè)必需業(yè)務進行二次開發(fā)以及不同數據庫的數據接口軟件編制能力。
   
    ④ 缺乏綜合能力強的ERP項目負責人。由于ERP項目的實施是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產，經營，產品開發(fā)，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業(yè)現狀及發(fā)展，制訂好切實可行的ERP實施計劃；如何發(fā)現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)的高層及時會話，促進企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促自己的服務人員，制訂了分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP項目負責人的基本職責。但是，隨著國內近幾年來掀起的企業(yè)上ERP熱潮，一些ERP提供商或咨詢服務公司拿到了不少ERP項目訂單，但如何組織實施，確保實施服務人員的質量，尤其是項目負責人的綜合能力，顯得力不從心， 有的ERP公司驕傲地說：今年拿到了30多個ERP項目，但我擔心的是如何保證派出的項目負責人和技術服務人員的質量。筆者參于過一個實施ERP項目的國有大型企業(yè)的咨詢工作，由于企業(yè)領導怕亂求穩(wěn)，提出ERP財務模塊先在本企業(yè)三個分廠試點，原來企業(yè)內分廠作為利潤中心的二級核算不變，而咨詢公司的項目負責人也同意這種改良方案，運行一段時間后，財務部門認為全廠共15個分廠，僅三個分廠試點上財務ERP，總廠的財務總帳是殘缺不全的，對財務部門毫無實際意義，還增加了不少財務人員的工作量。此外，ERP中財務管理是集中管理，使企業(yè)的財務管理透明化，分廠應該是作為成本中心而不是利潤中心，兩者的科目設置以及對分廠的考核辦法也不同，實施三個月后，無法進行下去，只得停下來。最后經工廠高層討論由“一把手”拍板，接受ERP先進管理辦法，實施財務集中管理，將工廠的二級核算改為一級核算，全廠15個分廠全部上財務管理，才挽救了失敗的厄運。如果當時ERP項目負責人及時與工廠“一把手”溝通，“動之以情，曉之以理”,旗幟鮮明表態(tài)就不至于走這一段彎路。
   
    4．服務必須有企業(yè)的積極參與才能成功
   
    不言而喻，ERP供應商或咨詢公司經歷了“十年磨一劍”，積累了豐富的實施服務經驗。應該說，國內大部分的ERP公司都在認真做好服務支持工作，無論在研發(fā)費用，人才教育培訓費用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項目的主體畢竟是企業(yè)，離開了企業(yè)的積極參與等于孤掌難鳴。頓
   
    目前，實施ERP的企業(yè)都成立了項目領導小組和項目實施小組，企業(yè)的“一把手”擔任領導小組組長，項目負責人一般由企業(yè)的技術一把手擔任。問題的關鍵是ERP供應商或者咨詢服務公司的項目負責人和服務技術人員，如何與企業(yè)的相應組織和人員及時溝通協(xié)調，果斷決策，一部分成功企業(yè)的領導將本企業(yè)實施人員（包括企業(yè)有關部門的負責人）進行集中辦公，目標考核，獎懲到位，務期必成，無疑是一個好的辦法。ERP實施過程涉及到體制機制的改革，不合理流程的再造，大量基礎數據的整理，權力與利益的再分配，甚至企業(yè)文化的變革，只有企業(yè)與實施服務的公司密切配合，采取“推”“拉”作業(yè)，變要我上ERP 為我要上ERP，企業(yè)上下形成一股合力，使企業(yè)ERP項目上一個模塊，成功一個見效一個，樹立示范作用，努力營造一個不可逆轉的形勢。我曾親自參與過的企業(yè)廠長在每次的職代會工作報告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了“辦法總比困難多”響亮口號，在企業(yè)效益好的時候加大信息化資金的投入，使企業(yè)ERP項目走上了可持續(xù)進展的階段。同時，ERP的供應商和咨詢服務人員也從中學到了不少知識和技能。
   
    5．企業(yè)呼喚ERP監(jiān)理公司的誕生
   
    從所周知，企業(yè)實施ERP是冒很大風險的，我不同意“不上ERP等死，上ERP找死”的極端論調，但是應該看到企業(yè)是ERP項目投資主體，實施主體，受益主體，同時也是承但風險的主休。國內企業(yè)實施成功了，政府、媒體紛紛表揚、參觀、開現場會。但是，對于實施失敗的企業(yè)，又有何方伸出援助之手，那怕是到該企業(yè)進行“解剖麻雀”，分析失敗原因，對企業(yè)也是有利的。目前有的企業(yè)在上ERP項目時確實小心謹慎，不敢貿然決定，其根本原因一方面ERP的成功率不高，另一方面國內缺少一個權威監(jiān)理機構為企業(yè)的ERP項目“保駕護航”，建立ERP服務的指標評測體系，對實施服務進行全過程監(jiān)控，每年對ERP廠商、咨詢公司進行一次實施能力及可信度評測，并在權威報刊雜志上“曝光”。過去，在企業(yè)信息化浪潮中，國家信息產業(yè)部，國家經貿委，國家科技部都在抓，取得了成效。但都沒有聯(lián)合起來建立一個國家級的監(jiān)理機構，科技部與信息產業(yè)部現在正在抓這項工作，企業(yè)呼喚監(jiān)理公司早日誕生，要知道對ERP供應商及咨詢公司來講，80%的企業(yè)實施成功已經是巨大成績，可還有的20%的企業(yè),對他們來說意味著100%的失敗。
   
    監(jiān)理公司相當于獨立執(zhí)法單位，取得國家級資質證書，為企業(yè)真正辦一點實事，可先搞示范企業(yè)，取得經驗后再推廣，以確保ERP服務走向健康發(fā)展的道路。
    
    
    
 

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本文標題：企業(yè)需要針對性強的ERP系統(tǒng)實施服務

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