中集安瑞科集團(tuán)南通太平洋海洋工程有限公司信息管理部部長 戴少穎
一、信息化實(shí)踐之路
中集安瑞科集團(tuán)主要是做物流裝備、能源裝備的一家上市公司。產(chǎn)品包括液化天然氣、液化石油等新能源的運(yùn)輸船，還有一些海洋鉆井平臺上的專用模塊。對于這個行業(yè)而言，最大的特點(diǎn)就是制造過程復(fù)雜，周期長，同時競爭也比較激烈。因此，面對這種復(fù)雜的項目型制造對于企業(yè)而言面臨很多挑戰(zhàn)。
很多企業(yè)業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)是由設(shè)計來驅(qū)動的，但企業(yè)的服務(wù)對象的需求是不同的，這就涉及到個性化制造的問題。每個海洋區(qū)域，由于運(yùn)輸線路的不同，或者鉆井平臺所處的才有地段不同，海水的腐蝕程度等等都是不一樣的，所以每一個船，每一個海工平臺，每一次的設(shè)計都需要做大量的調(diào)整。而且，在施工過程中客戶的工程項目本身時常會出現(xiàn)大量變更，對我們的后端管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
中集安瑞科集團(tuán)南通太平洋海洋工程有限公司（以下簡稱公司）2011年進(jìn)行了信息化規(guī)劃，通過對企業(yè)當(dāng)時現(xiàn)狀的評估，識別了9大管理改善的突破點(diǎn)：投標(biāo)報價合同評審、計劃體系、預(yù)算管理成本定額、大宗物資管理、圍繞設(shè)計的協(xié)同、編碼體系、外包和臨時勞動管理、質(zhì)量管理體系、售后服務(wù)體系。通過對需求的梳理，公司總結(jié)出17大項實(shí)施內(nèi)容：營銷、生產(chǎn)管理、研發(fā)設(shè)計、采購、倉儲、場內(nèi)物流、生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行、下水試航交船、售后服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)保障與后勤、體系規(guī)范、企業(yè)績效、財務(wù)、成本、人力資源等，并分為基礎(chǔ)規(guī)范建設(shè)、管理提升、全面推廣深化三個不同層次制定建設(shè)路線圖。2011年到2015年，公司以ERP系統(tǒng)為核心，詳盡涵蓋了13大方面多達(dá)341項的具體實(shí)施內(nèi)容。經(jīng)過縝密的選型，選擇了SAP，并基本應(yīng)用了SAP的全部模塊。
二、復(fù)雜項目型制造業(yè)管理的痛與機(jī)遇
在2011年之前，公司實(shí)際的生產(chǎn)組織形態(tài)是以傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃為主導(dǎo)，項目管理是十分薄弱的，多項目計劃的節(jié)點(diǎn)都是通過excel表格的形式展現(xiàn)的，非常的粗放，整個項目計劃的管理線與實(shí)際的生產(chǎn)計劃線是完全脫節(jié)的。因此公司公國實(shí)施SAP項目實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計劃與項目管理的打通，構(gòu)建“項目全生命周期”管理體系。公司通過項目結(jié)構(gòu)分解、項目作業(yè)分解等方式，最后到生產(chǎn)計劃，解決了計劃和生產(chǎn)的融合。其間所有的工作都是以設(shè)計為驅(qū)動，公司的設(shè)計工作大部分是由客戶提供大的方向，公司負(fù)責(zé)制定詳細(xì)的生產(chǎn)設(shè)計，然后通過生產(chǎn)設(shè)計，明確具體采購時間，具體進(jìn)行后續(xù)工作。這對于一個以鋼鐵作為原材料的企業(yè)而言，無疑可以有效控制成本。
圖1 公司“項目全生命周期”管理體系
但是，實(shí)施完成之后我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際效果和預(yù)期還是存在一定的落差。其實(shí)公司在做IT規(guī)劃的時候完全是以企業(yè)價值為導(dǎo)向，也都是按照戰(zhàn)略規(guī)劃去做的，但為什么最后的而結(jié)果有差異呢？其實(shí)人治和管理一直以來都是信息化的基礎(chǔ)。公司面臨一個很大的瓶頸問題，在信息化建設(shè)中公司的年輕人、管理者還是存在浮躁的問題。盡管我們打通了傳統(tǒng)計劃方式與項目管理之間的阻礙，取得了一定成果。軟件本身沒有問題，但是發(fā)現(xiàn)公司的項目經(jīng)理、物資采購部門、設(shè)計部門對其自身任務(wù)的執(zhí)行情況和計劃變更的維護(hù)并不及時。原因主要在于公司業(yè)務(wù)本身存在很多的客觀因素。我國的船舶行業(yè)產(chǎn)能是過剩的，因此公司采取的社會化分工的方式，將非核心競爭力的業(yè)務(wù)外包出去，但是放出去的問題在于管控力的降低，在這個過程中控制不了，受到考核機(jī)制的壓力，所以就不錄進(jìn)系統(tǒng)。因此，人為掌控能力、經(jīng)驗和管理標(biāo)準(zhǔn)化存在一定矛盾，信息化的效果和預(yù)期產(chǎn)生了差距。
目前公司在細(xì)分行業(yè)很多都是首制，都沒有經(jīng)驗，而且標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)數(shù)據(jù)源頭都在設(shè)計。因此公司也是下大力氣學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗，進(jìn)行了大量的學(xué)習(xí)、考察、交流，并學(xué)習(xí)了他們一套完整的體系，但是最后發(fā)現(xiàn)國外能夠很好運(yùn)行的這套體系是要有一定的管理基礎(chǔ)的，但是對于我們公司來說不具備這樣的管理基礎(chǔ)，例如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其實(shí)類似船舶這些勞動密集型行業(yè)，信息化的程度其實(shí)并不高，在信息系統(tǒng)以外如何做好人為的管理，并用法制的信息化手段去覆蓋非常的難。
在面臨發(fā)雜項目型制造帶來的挑戰(zhàn)的同時，這種業(yè)務(wù)形態(tài)也帶來了創(chuàng)新的機(jī)遇。
1.社會化分工制造模式的支撐
由于某些項目型制造企業(yè)采取了“社會化”制造分工協(xié)作的模式，作為項目管理源頭的設(shè)計環(huán)節(jié)涉及與客戶、設(shè)計院的廣泛協(xié)同，設(shè)計的成果又要與社會化生產(chǎn)分包合作伙伴廣泛傳達(dá)和對接，外加項目型業(yè)態(tài)存在的工程變更頻繁的客觀業(yè)務(wù)狀態(tài)，盡早建立協(xié)同設(shè)計和協(xié)同生產(chǎn)的規(guī)范和體系，形成社會化協(xié)同流程和社會化協(xié)同模式變得越發(fā)緊迫
2.從設(shè)計源頭驅(qū)動運(yùn)營管理的全新管理模式
傳統(tǒng)上，項目型制造關(guān)注以項目計劃協(xié)調(diào)和設(shè)計過程管理為兩大主線的協(xié)同制造體系，但是設(shè)計下發(fā)的圖紙形式仍無法有效獲取物量等結(jié)構(gòu)化管理元素，使得定額編制、托盤調(diào)整、工作包派工單合理拆分仍依賴管理介入。
3.編碼——“管理語言”的統(tǒng)一
復(fù)雜項目涉及多個涉及專業(yè)，橫跨多種CAD軟件（譬如AVEVA Marine, AutoCAD、TEKLA等），設(shè)計產(chǎn)出物的體系與后續(xù)物資采購和制造執(zhí)行體系的編碼銜接轉(zhuǎn)換仍存在效率障礙。顯然，極大制約了公司運(yùn)營管理效率。
4.用CPS及工業(yè)物聯(lián)理念，實(shí)現(xiàn)“人制”層面的創(chuàng)新管理
譬如勞務(wù)工的管理、余料追蹤、設(shè)備維保……
三、復(fù)雜項目型企業(yè) “智能制造”的思考
創(chuàng)新思考1：研發(fā)制造一體化平臺 (橫向集成)
從設(shè)計源頭遏制成本發(fā)生，預(yù)估采購清單、材料定額、托盤、工作包、變更，將運(yùn)營管理前置。通過PLM/ERP一體化聯(lián)動的全局信息共享，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)可視化、數(shù)字化制造。
創(chuàng)新思考2: 物聯(lián)技術(shù)的“人”“物”實(shí)操管理
從設(shè)備的管理，包括點(diǎn)檢、保修，以及預(yù)防性設(shè)備保全，人員管理，實(shí)時工時管理等多方面加強(qiáng)對人與物的實(shí)操管理。
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本文標(biāo)題：復(fù)雜項目型制造業(yè)的創(chuàng)新思考
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