17.1 ERP項目失敗的原因

目前企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，項目失敗的主要原因按參與實施的主體來分，主要有企業(yè)方面的原因和實施單位的原因。

一、企業(yè)方面的原因

1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱 建立企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是提高管理的重要措施，新系統(tǒng)的實施是建立在完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的。在目前的情況下建立這樣的數(shù)據(jù)體系也是實施的一部分；不同企業(yè)在這方面有著較大的差異，實施方在做需求分析的時候沒有考慮這一差別；

2、人為因素 企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大的加重他們的工作，就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有表示堅定不移的態(tài)度，這些人就會采用詆毀的態(tài)度讓項目進行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。

3、管理流程不暢 對此問題各種文章呼吁的最為強烈，并提出“業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的前提條件”，但是該如何重組沒有人給出具體方法。

4、對于實施所要達到的目標(biāo)不明確 企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標(biāo)十分困難。因此能到的功能越多越好，在這種思想指導(dǎo)下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。 許多企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，或是看到別的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)而盲目攀比；

5、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量龐大 一些企業(yè)試圖在實施期內(nèi)將這些工作一次性完成，實際上這是不現(xiàn)實的。但也有另一個極端的，只將軟件流程空轉(zhuǎn)起來，工作中需要什么數(shù)據(jù)再添什么，這將有兩個問題意識許多實施工作沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法進行，把這項工作放到以后該由誰來做？二是新系統(tǒng)的使用工作量加大，例如在數(shù)據(jù)完備的情況下產(chǎn)生一張工單五分鐘即可完成，反之建立工單前還要編制作業(yè)計劃，可能要花費五個小時。盡管可以用“以后再做這項工作就簡單了”的話來安慰，但它對實施造成的負面影響是可想而知的。

6、希望得到一個現(xiàn)成的“產(chǎn)品” 從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下，長期進行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實的，希望能得到一個能拿來就用的“產(chǎn)品”，這是可以理解的。但是，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經(jīng)過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產(chǎn)品的應(yīng)用。 甚至有些用戶過多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。

7、人力投入不夠 這也是許多文章所強調(diào)的原因，引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)有確實有困難。 項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風(fēng)險。這也是人力投入的不足之處。

二、實施單位的原因

在我國現(xiàn)代化管理基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，而它的發(fā)展又很快，給人一種追不上的感覺。實施人員也總是處于不斷的學(xué)習(xí)過程中，沒有多少成熟經(jīng)驗可以借鑒。 由于對實施的系統(tǒng)不是十分熟悉，對所能達到的目標(biāo)也就不清楚，一般來說是套用以往MIS開發(fā)的老路，將實施項目當(dāng)成開發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效； 沒有把所實施項目當(dāng)作一種管理技術(shù)對待，這一點從各實施單位的人員構(gòu)成以及技術(shù)交流研討的內(nèi)容上都可以反映出來； 實施目標(biāo)不明確使得實施結(jié)果完全取決于具體人員的個人素質(zhì)和他對該項目的理解。換句話說，實施不僅沒能體現(xiàn)出設(shè)備管理軟件的管理風(fēng)格，甚至沒能體現(xiàn)出實施單位的管理思想，而完全是個人風(fēng)格，這一點與軟件供應(yīng)者沒能提供詳細的實施指導(dǎo)有直接關(guān)系。 實施隊伍不穩(wěn)定：這也是中國軟件行業(yè)普遍存在的問題。實施如能在預(yù)期時間內(nèi)完成，還不會產(chǎn)生太大影響，但拖的時間太長對實施隊伍就是一個考驗，由于實施方法不規(guī)范，人員一流動所做的工作很容易脫節(jié)。 不平等的甲乙方關(guān)系：在合同簽字前曲意迎合甲方的各種要求，盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，合同執(zhí)行中甲方的要求越提越多、越提越詳盡，直至最后無法滿足，雙方陷入僵局。 實施ERP系統(tǒng)時尚未認識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助。國外開展實施工作前都有管理咨詢公司為企業(yè)提供實施方案，而在國內(nèi)缺少相應(yīng)的機構(gòu)，即使有，開價都很高難以為企業(yè)接受。在國內(nèi)的ERP實踐中這部分工作實際上由實施單位來承擔(dān)。 企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是效益與風(fēng)險并存。只有正確認識風(fēng)險，控制風(fēng)險，進而降低風(fēng)險，才能成功實施ERP系統(tǒng)，充分享受ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的巨大效益。

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