一、問題的提出

　　集團公司是在社會化大生產(chǎn)的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的一種新型企業(yè)組織形式。般地，集團公司是指由一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的穩(wěn)定的、多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體。現(xiàn)代企業(yè)集團采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)經(jīng)營，內(nèi)部采用偏平化的組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)。

　　我國加入世貿(mào)組織后，社會主義市場經(jīng)濟在WTO框架下的重塑，對我國企業(yè)發(fā)展的沖擊是根本性的。這就要求集團公司必須加強企業(yè)制度建設(shè)，改革現(xiàn)有企業(yè)制度。其中，加強集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管，特別是加強集團母子公司之間的財務(wù)控制問題，亟待研究。

　　集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。這種財務(wù)控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機制的功能效應(yīng)。構(gòu)建一個規(guī)范的企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系，是有效實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。該體系是由母子公司財務(wù)管理體制和財務(wù)控制方式所組成。財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

　　二、企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理體制

　　由于企業(yè)集團是多個法人的聯(lián)合體，同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不僅是多個，而且是多層級的，因此無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個集團的財務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位。子公司的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征范疇之中，服從母公司對財務(wù)資源的整合重組。

　　財務(wù)管理體制是企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)，大致可分為三類，即集權(quán)制、分權(quán)制、相融制。財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個財務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

　　1、集權(quán)制

　　集權(quán)制是集團母公司相關(guān)財務(wù)管理部門對子公司的所有經(jīng)營管理決策進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。它的優(yōu)點在于集團內(nèi)部各項決策均由母公司制定或部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險損失。同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。但采用集權(quán)制，不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，并有可能誤入“吃大鍋飯”的老路。

　　2、分權(quán)制

　　分權(quán)制是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可。它的優(yōu)點是：由于子公司負責(zé)人有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對問題及時做出有效決策，因時制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。促進子公司管理人員和財務(wù)人員成長。但如果各子公司都從本單位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，容易造成資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等不良后果。

　　3、相融制

　　相融制是集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的財務(wù)管理體制。簡單講，就是集權(quán)下的分權(quán)。母公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身特點，加以補充；母公司對管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

　　三、企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制方式

　　一個完整的集團財務(wù)控制方式主要由財務(wù)組織形式控制、財務(wù)人員控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)預(yù)算控制等。

　　1、財務(wù)組織形式控制

　　企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度是有限的，因而就產(chǎn)生了分權(quán)。權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致，分權(quán)的企業(yè)集團需要適當(dāng)?shù)目刂疲�而在企業(yè)集團內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。組織形式控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團在內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置上，可以根據(jù)不同的需要分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。

　　2、財務(wù)人員控制

　　企業(yè)集團的財務(wù)人員是財務(wù)控制的直接主體和受體。在企業(yè)集團中，一方面由于集團成員眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，另一方面由于加強財務(wù)控制的需要，財務(wù)人員的層次性更加增強了。因此，合理配置集團財務(wù)人員資源，尤其是企業(yè)集團內(nèi)財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等中高級財務(wù)人員的職能安排是集團公司財務(wù)控制的關(guān)鍵。財務(wù)總監(jiān)委派制是跨國公司進行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制。由委派單位明確所委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，委派財務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分支機構(gòu)或子公司負責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。

　　3、財務(wù)預(yù)算控制

　　集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細化落實集團總部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制，并且預(yù)算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。母公司根據(jù)集團發(fā)展計劃，提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。預(yù)算強制性地確定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和一個階段的經(jīng)營目標(biāo)，建立了實現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)運行和資源分配的框架。不過，集團公司的預(yù)算要服從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，從維護和增強集團的核心競爭力以及擴大支柱產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢的立場出發(fā)。

　　4、財務(wù)制度控制

　　財務(wù)制度控制是通過統(tǒng)一制定集團內(nèi)的財務(wù)會計制度，核算軟件來規(guī)范成員單位的財務(wù)行為，統(tǒng)一集團內(nèi)成員單位的處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員單位財務(wù)活動的有效控制。財務(wù)制度是集團公司依據(jù)國家統(tǒng)一財務(wù)制度，以及優(yōu)化公司內(nèi)部財務(wù)管理的客觀要求制定的，用于規(guī)范公司各級財務(wù)主體財務(wù)行為的準(zhǔn)則體系。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。

　　四、企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系運行中應(yīng)當(dāng)注意的問題

　　1、提高集團公司總部的控制能力

　　財務(wù)控制首先決不是財務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進行綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)來說，建立一個決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人素質(zhì)的不足，是企業(yè)規(guī)模擴大后的正確選擇。總之，如果總部適應(yīng)市場的能力十分健全，財務(wù)控制可以實現(xiàn)“管而不死”，反之，控制過度難免形成“一管就死”。

　　2、積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境

　　控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，它反映了企業(yè)董事會和管理層對公司財務(wù)控制重要性的態(tài)度，是一種氛圍。它可以影響企業(yè)員工的控制意識，影響企業(yè)集團內(nèi)部各成員實施控制的自覺性，還決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素作用的基礎(chǔ)。內(nèi)控環(huán)境直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3、建立健全企業(yè)的信息系統(tǒng)

　　一般而言，企業(yè)的信息系統(tǒng)包括企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財務(wù)控制除了需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財務(wù)方面的信息，還需要管理信息系統(tǒng)提供更多非財務(wù)的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財務(wù)控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使及時掌握企業(yè)營運的狀況和組織中發(fā)生的事情。

　　4、加強內(nèi)部審計的作用

　　在集團設(shè)立獨立的審計機構(gòu)，由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，提高審計人的地位。保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性，審計人員的配備要注意選拔人品正直、業(yè)務(wù)能力強，專業(yè)素質(zhì)好的人員。把審計工作的主要職能從查錯防弊轉(zhuǎn)到對公司的管理作出分析、評價和提出管理建議上來，堅持審計制度化、規(guī)范化，集團對審計結(jié)果的處理要嚴(yán)肅、有示范意義。

　　5、建立良好的企業(yè)文化氛圍

　　集團公司內(nèi)各個企業(yè)應(yīng)當(dāng)在共同的倫理道德規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立起統(tǒng)一的企業(yè)文化，形成真正意義上的團隊精神。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、價值觀念、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式，它是一個長期的、系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)集團精心的策劃和貫徹，使它深入到每一個員工的心中。只有企業(yè)中每一個員工的目標(biāo)明確，觀念趨同，集團公司對子公司的財務(wù)控制和監(jiān)管才更有實效。

　　6、建立一套行之有效的激勵約束機制

　　在母子公司結(jié)構(gòu)下，母公司投出資本，目的是想通過子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，謀求資本利益最大化，這同子公司的利益往往存在矛盾。因而，必須建立健全一套行之有效的激勵約束機制：凡是子公司的經(jīng)營行為有可能損害、減少資本權(quán)益時，都應(yīng)該得到必要的約束；凡是子公司的經(jīng)營行為有可能維護、增加資本權(quán)益時，都應(yīng)該得到必要的獎勵。

　　五、結(jié)束語

　　在實踐中構(gòu)建和運行企業(yè)集團財務(wù)控制體系時，仍有幾點需要明確：

　　第一，集團母子公司財務(wù)控制的完善，首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，但母公司對子公司的財務(wù)控制，完全根據(jù)企業(yè)所有者的實際需要，是母公司用以取得經(jīng)營效率的重要手段，切勿為了“控制而控制”。

　　第二，每一種財務(wù)控制方法都是靈活的，有其發(fā)揮作用的特定環(huán)境，只可“借鑒”不能“照抄”。

　　第三，企業(yè)集團的財務(wù)控制是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，在財務(wù)控制上，其控制方式、重點等也要相應(yīng)變化。

　　第四，企業(yè)集團財務(wù)控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文所涉及的有關(guān)問題仍有待于進一步深入探討。

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本文標(biāo)題：論企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的構(gòu)建與運行

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