一、前言

    近一兩年來，圍繞ERP的研究文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個方面，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認(rèn)同的，那就是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于3個方面，可形象地用如下公式表示：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施。而三者之間。成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。不少準(zhǔn)備實施或正在實施ERP的企業(yè)往往對ERP實施方法和模式認(rèn)識不清，給實施工作帶來不必要的麻煩。本文將著力解決ERP項目實施中的各種問題，供用戶參考。ERP軟件與一般財務(wù)軟件或小型軟件應(yīng)用的最大不同點就是“實施”這個概念。一般的財務(wù)軟件或其他小型應(yīng)用軟件，只要軟件開發(fā)商或經(jīng)銷商對用戶稍做培訓(xùn)，用戶便可以操作軟件，軟件應(yīng)用效果好壞主要取決于軟件本身的質(zhì)量，ERP系統(tǒng)則迥然不同，所謂“三分軟件，七分實施”。

    ERP軟件“實施”(Implementation)這個概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業(yè)習(xí)慣上還認(rèn)為花錢買了軟件，軟件開發(fā)商就有責(zé)任免費幫助企業(yè)把軟件用起來，而不知道ERP軟件需要—個規(guī)范化的“實施”過程，這個過程既耗時間、耗人力，還需要企業(yè)單獨支付實施費用。對ERP軟件“實施”這個概念的理解應(yīng)該包括以下幾個方面：企業(yè)管理軟件的實施難度很大，需要有實施方法論的指導(dǎo)；需要一支專門從事軟件實施的專業(yè)化隊伍；需要針對軟件編制標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材。

    企業(yè)管理軟件的實施不僅僅是對用戶進(jìn)行軟件操作培訓(xùn)。更重要的是應(yīng)首先對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組(Reengineering)，理順和規(guī)范企業(yè)管理。這是企業(yè)管理軟件實施的—個重要步驟。

    企業(yè)管理軟件實施不僅僅是指導(dǎo)用戶如何使用軟件，而且要協(xié)助用戶進(jìn)行信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化編碼。

    企業(yè)管理軟件實施不僅僅要求企業(yè)使用軟件提供的規(guī)范管理模式。還要求在實施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。

    企業(yè)管理軟件的實施是一個耗費時間、人力與資金的過程，實施周期少則半年，多則2-4年。實施費用少則與軟件價格相當(dāng)。多則達(dá)到軟件購買價格的數(shù)倍。

    ERP軟件系統(tǒng)的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起，同步進(jìn)行。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實施能否成功至關(guān)重要。

二、企業(yè)實施ERP項目失敗的主要原因

    目前企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，按參與實施的主體來分，項目失敗的主要原因有企業(yè)方面的原因和實施單位的原因。

    1. 企業(yè)方面的原因

    (1)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱。建立企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是提高管理水平的重要措施，新系統(tǒng)的實施是建立在完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的。在目前的情況下建立這樣的數(shù)據(jù)體系也是ERP實施的一部分；不同企業(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面有著較大的差異，實施方在做需求分析的時候沒有考慮這一差別。

    (2)人為因素。企業(yè)員工接受新系統(tǒng)需要有一個心理認(rèn)同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大增加了員工的工作量，他們就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，使實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中，初始階段工作量加大幾乎成了—個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)段有堅定不移的態(tài)度，這些人就會采用抵觸的態(tài)度使項目無法進(jìn)行下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。

    (3)管理流程不暢。對此問題各種文章呼吁的最為強烈，并提出。業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的前提條件”，但是該如何重組沒有人給出具體方法。

    (4)對于實施所要達(dá)到的目標(biāo)不明確。企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標(biāo)十分困難。因此企業(yè)認(rèn)為系統(tǒng)功能越多越好，在這種思想指導(dǎo)下進(jìn)行選擇。使得實施方將許多沒有把握甚至是不能做到的事情承諾下來。為以后的實施留下了隱患。許多企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，或是看到別的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)而盲目攀比。

    (5)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量龐大。一些企業(yè)試圖在實施期內(nèi)將這些工作一次性完成，實際上這是不現(xiàn)實的。但也有另一個極端，只將軟件流程空轉(zhuǎn)起來。工作中需要什么數(shù)據(jù)再添什么，這將產(chǎn)生兩個問題，一是許多實施工作沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法進(jìn)行，把這項工作放到以后該由誰來做?二是新系統(tǒng)的使用工作量加大，例如在數(shù)據(jù)完備的情況下產(chǎn)生一張工單5分鐘即可完成，反之建立工單前還要編制作業(yè)計劃，可能要花費5個小時。盡管可以用“以后再做這項工作就簡單了”的話來安慰，但它對項目實施造成的負(fù)面影響是可想而知的。

    (6)希望得到一個現(xiàn)成的“產(chǎn)品”。從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下。長期進(jìn)行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實的。希望能得到一個能拿來就用的“產(chǎn)品”。這是可以理解的。但是，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經(jīng)過企業(yè)員工之手才能完成。軟件實施畢竟不同于一個產(chǎn)品的應(yīng)用。甚至有些用戶過多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。

    (7)人力投人不夠。這也是許多文章所強調(diào)的原因，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)又確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是以相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員為主：主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性：只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風(fēng)險。

    2 實施單位的原因

    我國現(xiàn)代化管理基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，而企業(yè)管理理論的發(fā)展又很快，給人一種追不上的感覺。實施人員也總是處于不斷的學(xué)習(xí)過程中，沒有多少成熟經(jīng)驗可以借鑒。由于對實施的系統(tǒng)不是十分熟悉，對所能達(dá)到的目標(biāo)也就不清楚。一般來說是套用以往MIS開發(fā)的老路。將實施項目當(dāng)成開發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效；沒有把所實施項目當(dāng)作一種管理技術(shù)對待。這一點從各實施單位的人員構(gòu)成以及技術(shù)交流研討的內(nèi)容上都可以反映出來。實施目標(biāo)不明確使得實施結(jié)果完全取決于具體人員的個人素質(zhì)和他對該項目的理解。換句話說，實施不僅沒能體現(xiàn)出設(shè)備管理軟件的管理風(fēng)格。甚至沒能體現(xiàn)出實施單位的管理思想，而完全是個人風(fēng)格，這一點與軟件供應(yīng)商沒能提供詳細(xì)的實施指導(dǎo)有直接關(guān)系。實施隊伍不穩(wěn)定：這也是中國軟件行業(yè)普遍存在的問題。實施如能在預(yù)期時間內(nèi)完成，還不會產(chǎn)生太大影響。但拖的時間太長對實施隊伍就是一個考驗。由于實施方法不規(guī)范，人員一旦發(fā)生流動則所做的工作很容易脫節(jié)。不平等的甲乙方關(guān)系，乙方在合同簽字前曲意迎合甲方的各種要求。盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，合同執(zhí)行中甲方的要求越提越多、越提越詳盡，直至乙方最后無法滿足。雙方陷入僵局。實施ERP系統(tǒng)時尚未認(rèn)識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助。國外開展實施工作前都有管理咨詢公司為企業(yè)提供實施方案，而在國內(nèi)缺少相應(yīng)的機構(gòu)。即使有，開價都很高，難以為企業(yè)接受。在國內(nèi)的ERP實踐中這部分工作實際上由實施單位來承擔(dān)。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是效益與風(fēng)險并存，只有正確認(rèn)識風(fēng)險，控制風(fēng)險，進(jìn)而降低風(fēng)險，才能成功實施ERP系統(tǒng)，充分享受ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的巨大效益。

三、ERP項目實施的經(jīng)驗總結(jié)和解決辦法

    (1)企業(yè)的信息化建設(shè)工作應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。信息是企業(yè)的重要資源，不同規(guī)模的企業(yè)可以采取不同的信息收集、存儲和使用方式。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，手工方式和簡單的信息系統(tǒng)可能已經(jīng)滿足不了企業(yè)高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了駕馭信息的有力工具。

    (2)企業(yè)的后滯信息化建設(shè)難度較大。許多大型的國際化企業(yè)已經(jīng)將信息化建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，在新開一家工廠的同時已經(jīng)包括了信息系統(tǒng)的硬件建設(shè)，已經(jīng)確定了管理模式，也已經(jīng)有與其管理模式相適應(yīng)的軟件實施模板甚至是已經(jīng)實施好的管理軟件：而國內(nèi)企業(yè)由于歷史原因及整個管理模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)程使褥信息化建設(shè)普遍滯后，在信息化建設(shè)時必然產(chǎn)生原有管理模式與新管理模式或新的業(yè)務(wù)規(guī)范的較大沖突，能否順利解決這些沖突是影響信息化建設(shè)能否順利推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    (3)ERP的開始實施需要顧問公司的指導(dǎo)。對于一個傳統(tǒng)的、沒有MRP、ERP概念的企業(yè)。在實施ERP的過程中離不開顧問公司的指導(dǎo)。由于實施企業(yè)開始沒有熟悉實施ERP軟件的人員，對可能涉及的業(yè)務(wù)調(diào)整也缺乏指導(dǎo)性的意見，而顧問公司可以很好地承擔(dān)著這一角色，顧問公司可以提供從項目管理、業(yè)務(wù)重整到技術(shù)支持和多層次員工培訓(xùn)的服務(wù)。為ERP系統(tǒng)的成功實施提供強有力的保障。

    (4)業(yè)務(wù)整改是保證項目順利實施的關(guān)鍵。管理的變革最終需要業(yè)務(wù)層面的支持，業(yè)務(wù)整改是ERP實施遇到的首要問題，由于傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響，業(yè)務(wù)整改不僅涉及業(yè)務(wù)操作方式的變化，而且整改過程中的困難來自業(yè)務(wù)人員對這種變化的認(rèn)同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整。新的管理方式需要新的業(yè)務(wù)操作模式支持，業(yè)務(wù)整改必須下大力度執(zhí)行下去。

    (5)ERP系統(tǒng)是一把手工程，同時需要全員意識。包括業(yè)務(wù)整改在內(nèi)的管理變革不可避免地與企業(yè)、部門、崗位的責(zé)、權(quán)、利相關(guān)。要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進(jìn)行修改。ERP項目是一個信息系統(tǒng)項目，更是—個管理項目已經(jīng)得到共識。之所以稱其為一把手工程，就是強調(diào)企業(yè)一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作；之所以說需要全員意識，是因為其與企業(yè)的每個部門、每個崗位相關(guān)，由于企業(yè)本身業(yè)務(wù)的集成性，某個崗位的效率低下必將成為整個企業(yè)業(yè)務(wù)運作的瓶頸，只有樹立起全員意識才能夠保證整個企業(yè)的高效運作。

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本文標(biāo)題：如何總結(jié)ERP項目實施過程中經(jīng)驗教訓(xùn)

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